Que deviendra l’entreprise ? À quoi ressemblera-t-elle ? Dans cet entretien, Marc Miribel évoque le parcours de MPH1865, la construction de son identité industrielle et le cap à tenir pour poursuivre l’aventure.
« FIER DE NOTRE PARCOURS FAMILIAL ET DE LA CONSTRUCTION DE NOTRE IDENTITÉ INDUSTRIELLE. »
Marc Miribel, Président de MPH1865
À quoi ressemblent la vie et la pensée d’un chef d’entreprise qui, contre vents et marées, a maintenu à flots son entreprise puis réalisé à deux reprises et à dix ans d’écart deux investissements majeurs inédits dans son secteurs d’activité depuis 50 ans ?
Je suis né en 1967. J’ai grandi à Saint-Rambert-d’Albon, au sein d’une famille unie et entrepreneuriale. Je vivais avec mes parents, Bernard et Johanne, à l’étage de la maison de mes grands-parents, François et Jacqueline. L’ambiance y était marquée par l’univers des affaires : les discussions tournaient souvent autour de l’entreprise familiale, située à seulement 500 mètres à vol d’oiseau. Même si je ne comprenais pas encore le sens de ces échanges, je les absorbais, et leur logique m’apparaissait progressivement. J’étais très attaché à mon grand-père, avec qui je partageais une passion pour le tennis, que nous pratiquions ensemble le week-end. J’ai suivi ma scolarité primaire aux côtés de mon cousin Stéphane Miribel, de ma cousine Laurence Miribel et de ma soeur Caroline. J’ai été ensuite en internat, de la sixième à la terminale. Je n’étais pas un élève modèle, j’étais plutôt dissipé ; d’ailleurs j’ai redoublé ma terminale et décroché mon bac avec le maximum au rattrapage ! Mais dès l’adolescence — dixit mon cousin Stéphane — je déclarais vouloir devenir chef d’entreprise et gagner de l’argent. J’avais déjà un tempérament ambitieux, un peu grande gueule, parfois prétentieux. À 17 ans, j’ai même fondé une petite salle de sport baptisée Vitaform.
Oui, en 1986, sur les conseils de mon oncle Étienne Miribel, directeur de la formation du groupe Lafarge, j’intègre l’École des cadres, qui délivre un diplôme visé par l’État. Je passe trois ans à Paris, sans grand enthousiasme pour la vie parisienne et étudiante. C’est au cours de cet épisode parisien que je rencontre la femme de ma vie, ma future épouse et la mère de mes trois enfants. Sans elle, je ne serai pas là. Je me réoriente ensuite vers une filière comptabilité-finance qui me permet, en fin de deuxième année, de réaliser un stage chez Sommer-Allibert, où je découvre pour la première fois les méthodes de reporting à J+10, avec provisions et reprises. Ce stage me donne le goût d’une comptabilité vivante, liée à la performance.
En 1988, parallèlement à mes études, je conduis une enquête sur la sous-traitance du transport pour l’entreprise familiale. Je rencontre Jacky Perrenot et Bernard Jouvet (Debeaux). Malgré mon jeune âge, on me confie un budget transport d’un million de francs et je négocie un contrat en ad valorem. L’appel du service militaire interrompt cette mission mais je reste dans l’univers du transport, et en 1990, j’intègre Fairfreight, filiale anglaise de Debeaux, en tant que Volontaire au Service National en Entreprise (VSNE). Je suis affecté à Atherstone, dans les Midlands (Angleterre), pour une mission de relance client et gestion comptable. En janvier 1990, je passe au commerce, sous la supervision de Jacques Vivier, un professionnel exigeant mais formateur. J’introduis des méthodes françaises de gestion administrative. Ma future épouse devient elle-même commerciale chez Debeaux Fairfreight. En 1989, Bernard Jouvet et Jean-Marc Guillaume meurent dans un accident de voiture en Espagne. Le groupe perd ses figures de proue. Un manager de transition est nommé, qui impose un style ostentatoire, entre restaurants de luxe, notes de frais démesurées et grands discours théoriques autour de la matrice du BCG. Il est temps pour moi de passer à autre chose !
Oui. En 1991, je fonde Fonlupt UK, une société de négoce d’essuyage papier au Royaume-Uni, en partenariat avec Imbalpaper, l’un des fournisseurs de mon père. La société devient ensuite Imbalpaper UK Ltd. En peu de temps, nous atteignons 2 millions de livres sterling de chiffre d’affaires, avec 3-4 commerciaux, une logistique externalisée, et la confiance de Gian Franco Zappelli (PDG d’Imbalpaper), Piera Amadei (directrice export) et Jacques Vivier (dirigeant de Debeaux Fairfreight), qui me libère avant la fin officielle de mon VSNE. Toujours en lien avec l’entreprise familiale, je facilite un accord capitalistique entre Imbalpaper et Fonlupt Bourg, permettant à mon père de racheter la société Chelle à Saint-Rambert-en-Bugey, via une augmentation de capital de 2 millions de francs faite au profit d’Imbalpaper.
À l’été 1991, mon père m’annonce que l’entreprise familiale a perdu 12 millions de francs. Je décide de rentrer en France, laissant derrière moi mes activités britanniques. En janvier 1992, Imbalpaper me nomme administrateur délégué, pour les représenter au sein de Fonlupt Bourg. Je deviens directeur général, avec pour mission de redresser l’entreprise aux côtés de mon père. Les différences générationnelles sont évidentes mais je tiens bon jusqu’en 1996 où il faut déposer le bilan. Nous sommes accompagnés par Maître Alain Ribeyre et, après 18 mois d’observation, un plan de continuation est validé. Il prévoit 80 % d’abandon de créances et une recapitalisation de 3 millions de francs, financée par mon beau-père Christian Schmautz, mon grand-père, et mes économies personnelles. Je deviens actionnaire majoritaire à 51 %, les parts restantes étant réparties entre mon père et mon oncle Jean-Pierre dont je rachèterai les actions en 2000 lors de leur départ en retraite.
Pour une raison simple : je ne la connaissais pas moi-même. Très jeune je me suis lancé dans l’aventure et j’ai eu le sentiment de faire un marathon au rythme d’un sprint, ce qui m’a laissé peu de temps pour plonger dans notre histoire. Bien sûr, je connaissais partiellement notre parcours, ses grandes figures, à commencer par mon grand-père avec lequel j’ai noué une relation forte mais, au moment d’aborder une phase de transmission de l’entreprise, j’ai pensé qu’il était important, non seulement de revenir sur notre trajectoire, mais aussi de renouer des liens avec notre famille en prenant, grâce à l’histoire, un peu de hauteur.
La première chose que j’observe, c’est la présence de la fibre entrepreneuriale qui s’inscrit dans toutes les générations avec plusieurs constantes, la succession des difficultés et les solidarités intergénérationnelles qui, chez les Miribel, s’expriment de fils en père si j’ose dire. À chaque étape, nous avons rebondi, à chaque difficulté nous nous sommes accrochés et les périodes de confort ont été peu nombreuses. Souvent, nous sommes repartis de zéro ! J’aimerais que cette résilience se poursuive et je veux que nos péripéties soient présentes à notre esprit pour conserver et cultiver cette énergie vitale nécessaire à la survie de toutes les entreprises, quels que soient leur taille et leur domaine.
Je retiens que nous avons mis 20 ans à devenir un véritable industriel et, à titre personnel, peut-être aussi 20 ans à découvrir que c’était ce qui me plaisait. J’ai beaucoup d’admiration pour les qualités de commerçant ; savoir acheter et vendre au bon moment demande une connaissance, des compétences et une attention de tous les instants. Mais ces qualités – qui ont été très importantes pour notre famille – peuvent parfaitement se concilier avec celles d’un industriel. En 2012, trois ans après la crise financière, en créant une papeterie en France, en réalisant cet investissement colossal, en prenant ce risque de la verticalisation, nous avons posé les bases d’une identité définitivement industrielle.
Un industriel, c’est un entrepreneur qui veut se confronter à la matière, qui veut surmonter les difficultés matérielles, qui a un goût pour ça et qui veut par ce moyen atteindre une situation d’indépendance. Il s’agit de maîtriser sa fabrication autant que possible. C’est ce que nous avons fait en 2012, et que nous avons amplifié plus récemment, alors que nous étions auparavant dépendants du bon vouloir de nos fournisseurs qui, parfois, se retrouvaient en situation de quasi-monopole et donc d’imposer leurs conditions sur les prix et les délais, sans toujours maîtriser la qualité. Sortir de cette situation n’était pas chose facile, mais y rester aurait pu être mortel pour l’entreprise.
Il est venu avec le temps, et c’est une source intense de satisfaction et de fierté. L’industrie, c’est dur. Les risques sont importants ; la mise au point des machines est difficile ; il faut trouver du personnel qualifié, motiver ceux qui travaillent en trois-huit. Mais c’est tellement gratifiant quand ça marche ! Surtout quand on fabrique un produit utile. Pour résumer, j’aime la beauté de la machine et j’ai constaté, à l’échelle de notre territoire, le rôle de premier plan que l’industrie joue dans la prospérité économique, ainsi que dans la cohésion sociale.
Oui, j’ai rapidement voulu gagner de l’argent et être indépendant, donc chef d’entreprise. Je parlais l’anglais, je savais compter, j’avais confiance en moi ; j’avais sans doute aussi la dose d’inconscience nécessaire pour me lancer. À ce moment-là, je n’avais pas perçu à quel point la maîtrise de la fabrication était décisive.
Être industriel en France, ce n’est pas plus compliqué qu’ailleurs. Un industriel doit travailler dans un cadre réglementaire. Bien sûr, ce cadre est souvent trop rigide, mais il n’empêche pas d’entreprendre. On s’adapte. Certes, la conjoncture nous impacte, mais ce n’est jamais une excuse, d’autant que le secteur de l’hygiène est globalement porteur. Il faut ajouter que le Made in France, sous l’influence de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), est aujourd’hui mieux perçu. Nous venons de franchir une nouvelle étape avec le site de Pupil où est installée notre seconde machine à papier, qui a la particularité de disposer d’une faible empreinte carbone et d’être inscrite dans l’économie circulaire, puisque nous fabriquons de la pâte recyclée, avec des déchets pré-consumers, ainsi qu’avec des essuie-mains usagés, collectés auprès de gros utilisateurs professionnels.
« UN INDUSTRIEL, C’EST UN ENTREPRENEUR QUI VEUT SE CONFRONTER À LA MATIÈRE. »
Marc Miribel, Président de MPH1865
Je dirais que je l’ai préparée sans vraiment le formuler, en créant une gouvernance solide et adaptée. Les problèmes de santé que j’ai rencontrés en 2017 m’ont imposé une réflexion responsable. Les membres de notre CODIR sont progressivement montés en compétence et aujourd’hui ce sont de véritables experts, tous actionnaires de l’entreprise. Cette dimension qui mêle sens du collectif, expertise et engagement crée un environnement sain qui permet de s’inscrire dans la longue durée. Je dirais aussi qu’il faut distinguer MPH1865 de la saga entrepreneuriale de la famille Miribel. Le travail de recherche fait pour réaliser ce livre a été l’occasion de découvrir la manière dont chaque génération a su “tirer des bords” pour affronter les tempêtes, et ce récit est loin d’être linéaire. Je suis heureux que mon frère François soit à mes côtés, il est pour beaucoup dans la vision circulaire de notre activité. Je suis heureux que mon fils Pierre se soit engagé dans l’entreprise et que ma fille Laure ait fait un bout de voyage avec nous. Cette sixième génération écrit sa propre histoire et il y a nécessairement une part d’incertitude qui est aussi un magnifique champ des possibles qui s’ouvre à eux.
C’est une nouvelle histoire.
